Como criar cultura de prestação de contas (accountability)

Você não gosta quando seus funcionários vão além do que foi pedido? Eles assumem a responsabilidade, mostram iniciativa e realmente se sentem donos de seus projetos, processos e problemas.

Em algum lugar ao longo da jornada, a pessoa aprendeu que coisas boas acontecem quando você é responsável. Mas é muito importante para você, como líder, ter certeza de que essa cultura de prestação de contas e responsabilidade não aconteçam ao acaso.

Mas você pode pensar que a responsabilidade é intrínseca à pessoa em questão. Você não pode forçar as pessoas a serem responsáveis. De certa forma é verdade, mas aprendemos com as pessoas que nos rodeiam. Quando o ambiente de trabalho é projetado para a responsabilidade, a cultura de accountability (o termo equivalente em inglês) irá florescer. Quando não acontece, você terá esforço monumental de algumas pessoas – até que elas parem de fazer questão e saiam atrás de outro emprego.

Um local de trabalho responsável não acontece da noite pro dia, mas os elementos certos devem estar no lugar. Onde você precisa investir seu tempo e atenção para construir um ambiente de responsabilidade?

O que é uma cultura de prestação de contas?

Do básico: que os funcionários responsáveis fazem diferente? Por um lado, eles rapidamente reconhecem seus erros e falhas e se concentram em corrigir a situação e aprender com a experiência.

Além disso, os funcionários responsáveis não passam o batata assando ou culpam os outros. Eles mantêm a palavra e honram seus compromissos, mesmo quando preferem não fazê-lo. Finalmente, os funcionários responsáveis executam e encontram uma maneira de fazer o trabalho apesar dos vários obstáculos e contratempos.

Claramente, então, uma cultura de responsabilidade é desejável – em qualquer organização. E a responsabilidade vem primeiro da liderança. Para criar uma cultura de prestação de contas e responsabilidade em sua empresa, certifique-se de ter uma liderança sólida e consistente que demonstra e recompensa comportamentos responsáveis. Tenha em seu modelo de liderança os traços responsáveis que você deseja em seus funcionários. Para fazer isso, vamos dar alguns insights sobre como criar uma cultura de accountability em seu negócio.

Contrate pessoas que assumirão a responsabilidade.

Você precisa de um excelente material para construir sua organização. Portanto, a contratação das pessoas certas é importante. Você provavelmente já ouviu falar que o comportamento passado é o melhor preditor de comportamento futuro. A maioria dos profissionais de RH concorda que, para a contratação, é importante investigar os comportamentos e ações do passado e seus resultados, para ter uma melhor ideia de como um funcionário pode realizar em circunstâncias semelhantes.

Sugerimos procurar pessoas com histórico de responsabilidade. Que tipos de papéis eles mantiveram no passado? Eles buscaram posições de liderança na escola, em atividades pessoais ou em trabalhos anteriores?

Faça perguntas sobre situações específicas em que um funcionário demonstrou comportamentos responsáveis. Por exemplo, pergunte sobre um momento em que, apesar do planejamento, o funcionário falhou. Acompanhe perguntas como o que você aprendeu com o fracasso ou o que você fez para resolver ou corrigir a situação? O que você fez diferente da próxima vez que você foi confrontado com uma situação semelhante?

Alternativamente, você poderia perguntar sobre um momento em que essa pessoa escolheu honrar um compromisso ou fazer o bem, apesar do fato de que essa ação causou dificuldades pessoais. Mais uma vez, siga as informações específicas. Ouça com cuidado. O candidato culpa outras pessoas, ou faz desculpas, ou ele ou ela assume a responsabilidade pelos resultados? Ele divulga informações confidenciais? Ela se concentra no problema ou nas soluções?

Defina metas e tenha expectativas claras e mensuráveis.

Se você for responsabilizar os funcionários pela entrega de resultados, seja explícito sobre exatamente quais resultados você espera. Pode ser útil envolver o funcionário no processo. Quando os funcionários sentem que ajudaram na definição dos objetivos, uma sensação de comprometimento com os resultados surge.

Embora os objetivos SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, focados em resultados e com limite de tempo) existam por mais de 30 anos, eles ainda são uma ferramenta de gerenciamento eficaz. Com essa ferramenta, metas ou expectativas devem ser:

• Escritas – Se você não escreve suas expectativas, a chance de um mal-entendido sobre exatamente qual era o objetivo aumenta exponencialmente.
• Específicas e mensuráveis – generalizações amplas como “Melhorar o desempenho” não são úteis. “Alcançar vendas de R$ 1,3 milhão” é um objetivo muito melhor. É um objetivo específico e mensurável, não aberto a interpretação. Não pode haver desacordo quanto ao fato de o funcionário ter atingido tal objetivo ou não.
• Alcançável com esforço – Os objetivos que são muito fáceis de alcançar não são úteis. Eles não direcionarão ao alto desempenho. Os objetivos que são inatingíveis irão frustrar em vez de motivar os funcionários. Os funcionários devem ver os objetivos como um trecho real, mas realizável.
• Relevante – Assegure-se de que os objetivos estejam alinhados com os outros. Eles também devem estar alinhados com os objetivos gerais da empresa e com os objetivos de outros funcionários. Existem muitos casos de empresas que possuem vários objetivos legais, até audaciosos, mas eles não criam uma unidade ou são relevantes para o negócio em si.
• Restrição de tempo e recursos – Seja claro quando o objetivo deve ser alcançado e os recursos que o funcionário pode usar. Crescer as vendas anuais em 10% pode ser um objetivo maravilhoso, mas se o funcionário conseguir isso contratando seis novos vendedores ou gastando um milhão de dólares em publicidade, o custo pode exceder o benefício.

Delegue autoridade.

Você deve delegar a funcionários responsáveis específicos as decisões-chave que afetarão os resultados. Por exemplo, muitas vezes vemos donos de negócios bem-intencionados de empresas que tentam responsabilizar um funcionário por entregar resultados, mas esses donos não dão ao funcionário a autoridade para escolher sua equipe.

Isto é um erro. Nada afeta os resultados mais do que a escolha de quem fará o trabalho. Se você for responsabilizar efetivamente as pessoas pelos resultados, capacite-os para tomarem decisões que afetem os resultados.

Meça e reveja os resultados.

Você deve medir, acompanhar e rever os resultados com os funcionários. Muitas vezes, vemos metas desenvolvidas, escritas e colocadas em um arquivo e nunca são discutidos novamente ou são discutidos após um ano na revisão anual.

Analisar sistematicamente o progresso de um funcionário em direção à conclusão de um objetivo é muito mais efetivo. Acreditamos que as reuniões semanais um-a-um funcionam melhor para manter os funcionários bem-sucedidos. No entanto, em posições onde o progresso em direção aos objetivos se move naturalmente mais devagar, você pode decidir se encontrar com menos frequência.

Neste mesmo contexto, no entanto, acreditamos que a reunião menos que mensalmente enfraquece o processo. Lembre-se, o que você mede e o que você presta atenção é o que você receberá. Se você se concentrar nos objetivos mais importantes e torná-los prioritários, os seus funcionários também.

Toque nos pontos fracos.

Durante as avaliações, você pode precisar declarar que um funcionário não está no bom caminho do sucesso; nesse caso, exige que ele ou ela desenvolva um plano para enfrentar a sua fraqueza. Fazer uma avaliação positiva quando o funcionário está mandando mal não é útil. Em vez disso, pergunte-lhe quais ações irão corrigir o problema. Se a resposta parecer insuficiente, faça um processo mais reflexivo com o funcionário. Ajude a desenvolver um conjunto de etapas de ação para permitir que ele alcance o objetivo.

Lembre-se, como líder, você é responsável por garantir que seus funcionários tenham sucesso. No final do dia, se seus funcionários não alcançarem seus objetivos, você também falhou.

Crie um senso de dono para os resultados da equipe.

Como funciona a prestação de contas entre uma equipe? Concentre-se nos processos em equipe. Como o time está trabalhando em direção a objetivos e resultados? Os membros da equipe são efetivos? Eles sentem 100% responsáveis para melhorar o processo?

Cada membro deve ter a obrigação de buscar informações, dar e receber feedback e apontar a necessidade de ações corretivas a qualquer momento.

Dê liberdade, apoio e controle para escolher entre prioridades concorrentes.

A maioria dos problemas tem múltiplas respostas certas, de modo a dar às pessoas liberdade e controle necessárias para tomar decisões.

As primeiras soluções que suas equipes e relatórios diretos que eles apresentarão provavelmente serão muito bons. Melhore-os em vez de inserir a sua visão. O apoio é a chave – certifique-se de que as pessoas tenham os recursos, conhecimentos e assistência de que precisam. Com essa abordagem, os membros da equipe aumentam suas habilidades, confiança e propriedade.

Não se trata de punição.

Se o seu objetivo na promoção de uma cultura de prestação de contas e responsabilidade é saber quem punir quando as metas de receita não forem alcançadas ou as cotações com clientes são perdidas, você só conseguirá criar medo. Ninguém estará disposto a intensificar o trabalho, falar ou tentar algo novo. A inovação e a tomada de riscos serão perdidas.

Uma vez que o rumor corra em sua organização circula uma história de alguém que sai e seja punido, os outros funcionários ficarão reticentes em tomar iniciativa de encontrar soluções.

Trata-se de melhorias.

A prestação de contas é a base para a criação de uma organização que aprende com si própria. Se você quer processos sustentáveis de alta qualidade, você precisa ser capaz de ver o que está funcionando eo que não é – e analisar a causa. Para esse fim, cada pessoa precisa dizer honestamente o que eles sabem, o que eles pensam e o que eles fazem (ou não fazem).

Uma coisa importante que você pode fazer para apoiar uma atmosfera de aprendizagem é tomar uma abordagem sistemática e mais fria em relação às tarefas, bem como responsabilizar os indivíduos. Procure entender quais aspectos da situação influenciaram o processo, sistema, cultura ou circunstâncias – e não punir as pessoas, mas sim preocupar-se com que a organização como um todo aprenda.

A expectativa de avaliação.

Em organizações responsáveis, ninguém espera “manter-se vigiado”. Na verdade, as pessoas procuram feedback porque elas querem aprender a melhorar o processo e aumentar seu conhecimento.

As organizações com uma cultura de prestação de contas e responsabilidade usam múltiplas formas de feedback e avaliação para avaliar a saúde e o sucesso de um líder, processo ou departamento. As organizações que não possuem vários mecanismos de feedback descobrem deficiências quando já é muito tarde.

Integridade conta muito.

As pessoas têm a atenção chamada se não fizerem o que disseram que fariam. Quando alguém erra, eles admitem e trabalham para melhorar. Alguém está consistentemente errando? Um sinal claro de baixo comprometimento é que essa pessoa não admite – seja perante os demais ou diretamente para o líder.

Criando uma cultura de responsabilidade e prestação de contas.

A mensagem, então, é que para criar uma cultura de responsabilidade, onde os funcionários estão envolvidos e buscam melhorar, você deve começar por praticar o que você prega. Uma vez que você está liderando o caminho, você pode usar as etapas descritas acima para trabalhar com seus funcionários para criar a cultura que você deseja.